Uit onderzoek van een aantal jaren geleden (‘Getting Reorgs Right’, Stephen Heidari-Robinson & Suzanne Heywood. HBR, 11/2016) blijkt dat twee derde van de reorganisaties een verbetering in prestatie opleveren. Dat is goed nieuws, zou je denken. Uit hetzelfde onderzoek komt echter naar voren dat in 80% van de gevallen reorganisaties niet hun volledige doel bereiken binnen de geplande tijd en dat zelfs 10% echte schade toebrengt aan de organisatie. Een moedige manager die nog aan een reorganisatie durft te beginnen. In dit artikel staan de belangrijkste valkuilen opgesomd die in de praktijk naar voren komen, waardoor de kans op succes weer toeneemt.

Een eerste valkuil in de ontwerpfase van een reorganisatie is dat er slechts naar één enkele oplossing toegewerkt wordt. En natuurlijk wil je uiteindelijk een eenduidig ontwerp, maar in de ontwerpfase is het van belang meerdere scenario’s te onderzoeken. Juist door deze stap serieus te nemen is de kans groot dat zich een oplossing voordoet die beter past en die de ontwerpers verrast. Het gevaar dat schuilt in een enkele oplossing is dat de kans groot is dat er in een later stadium aanpassingen gemaakt moeten worden waardoor de oplossing minder effectief is dan bedoeld.

Na het smeden van een plan, het vereenvoudigen van het organogram en het maken van een planning komt het moment om medewerkers op de hoogte te stellen. Omdat er over het algemeen veel tijd gaat zitten in het smeden van het plan en de bedenkers ervan zelf alle ins en outs kennen, is de presentatie naar medewerkers toe vaak erg hoog over.

De voordelen van de nieuwe manier van werken worden benadrukt maar de details worden overgeslagen. En dit maakt dat medewerkers met meer vragen dan antwoorden blijven zitten. Vaak hangt een reorganisatie ook al langer in de lucht zonder dat er ook maar iets over gezegd wordt. Deze situatie wakkert onzekerheid onder medewerkers aan en is slecht voor de moraal. Dit is de eerste valkuil die kan resulteren in medewerkers en zelfs leidinggevenden die zich actief tegen de verandering verzetten.

Een derde valkuil waar ontwerpers van een reorganisatie regelmatig in stappen is dat ze teveel aan het zenden zijn. Vooral wanneer ze weerstand voelen, zijn ze geneigd hun verhaal te herhalen, geïrriteerd te raken en overtuigd te raken van het feit dat hun publiek – de medewerkers – òf te dom zijn om de meerwaarde in te zien, òf opzettelijk het plan willen dwarsbomen. Wat ze vergeten is simpelweg te luisteren naar de medewerkers. Echt te luisteren. En in gesprek te gaan om vervolgens mogelijke angsten of bezwaren weg te nemen.

De ontwerpfase is heel theoretisch en in de ideale situatie aangevuld met onderzoek naar verschillende oplossingsscenario’s. Maar dan komt het moment waarop de verandering daadwerkelijk geïmplementeerd moet worden, dat het nieuwe organogram wordt geëffectueerd en dat medewerkers volgens nieuwe processen met elkaar moeten gaan samenwerken. En hier doemt de vierde valkuil op: de begeleiding van de medewerkers schiet tekort. En wat doen mensen als ze iets niet kunnen oplossen volgens een nieuwe methode? Dan schieten ze direct in oude patronen waarvan ze weten dat die wel effectief zijn.

Een reorganisatie valt of staat bij draagvlak onder medewerkers. Je wilt ze terecht het gevoel geven dat ze input hebben mogen leveren voor het laten slagen van de reorganisatie. Daarnaast wil je tijdens het hele proces een vinger aan de pols houden. Waar levert de nieuwe manier van werken het gewenste resultaat op? Waar lopen medewerkers tegenaan? Welke ervaringen en zorgen hebben ze? Dit is de fase waarin het succes van de reorganisatie moet blijken en vruchten moet af gaan werpen. En u raadt het al, deze fase wordt vaak overgeslagen. Zonde! Want met kleine aanpassingen in deze fase kunnen het verschil maken tussen een succesvolle reorganisatie, en een organisatie die moet voorsorteren op een nieuwe reorganisatie. En met een Themameting is dit klusje snel geklaard.

Aanvullende artikelen met betrekking tot het ophalen van feedback van medewerkers

• Medewerkers willen niet meer naar kantoor. Wat nu?

• Waarom het nooit een goed moment is voor een medewerkersonderzoek

• 5 redenen waarom je medewerkers opstappen