De aanleiding voor verandertrajecten in organisaties is vaak te vinden in de hoek van bedreigingen: het gaat slecht met de economie waardoor de vraag afneemt, het gaat goed met de economie waardoor het moeilijk en duur is om aan goede medewerkers te komen of ze vast te houden, een concurrent brengt een vernieuwend product of een vernieuwende dienst op de markt, of de overheid komt met nieuwe wet- en regelgeving die het de organisatie in kwestie onmogelijk maakt op de oude voet door te gaan. Ergo, de werkwijze moet aangepast worden op de nieuwe werkelijkheid. De oplettende lezer merkt op dat al deze als voorbeeld genoemde factoren van externe aard zijn. Met andere woorden; organisaties veranderen over het algemeen onder druk van de omgeving.

Leidinggevenden van organisaties die een stabiele positie hebben in een stabiele markt zien dus geen externe aanleiding zaken anders te organiseren. En toch… organisaties waarvan het management een hoger ambitieniveau heeft dan slechts ‘op de winkel passen’, of verrassingen van buitenaf vóór willen zijn, kiezen er vaak voor om constant te verbeteren.

Het blijkt in de praktijk echter veel makkelijker om te veranderen wanneer er een tastbare dreiging is, dan wanneer deze ontbreekt. Managers die veranderen in goede tijden lopen in veel gevallen op tegen een muur van ‘verandermoeheid’ bij medewerkers, die zich heimelijk of hardop afvragen ‘waar al dat veranderen en verbeteren nu in vredesnaam goed voor is. Het gaat toch goed zoals het gaat? Ons product is goed, onze klanten zijn tevreden, we hebben het naar ons zin, ware het niet dat we steeds moeten veranderen…’.

Uit onderzoek van de Harvard Business Review naar de effectiviteit van verschillende managementstijlen blijkt dat de traditionele hiërarchische managementstijl medewerkers inschikkelijk en meegaand maakt, de zogenaamde ‘duikers en schuivers’. En wie kan het ze kwalijk nemen? Ze worden namelijk hard gestraft wanneer ze voor een keertje buiten de lijntjes kleuren.

Wil je verandering in je organisatie, geef medewerkers dan verantwoordelijkheid, stimuleer ze initiatief te nemen, toon waardering bij genomen initiatief, geef ze de kans fouten te maken en zorg dat ze daarvan leren. Sterker nog, maak ze deelgenoot van de uitdaging waar de organisatie voor staat, laat ze zelf doelen en plannen definiëren en uitvoeren. Als manager heb je dan slechts nog de taak obstakels voor medewerkers weg te nemen, zodat ze hun werk met succes kunnen uitvoeren.

Maar wat nu als je een organisatie die altijd traditioneel en hiërarchisch is aangestuurd, wilt veranderen naar een organisatie die verandering omarmt? Dan sta je voor een enorme uitdaging. De Barn komt organisaties die op dit punt staan veel tegen. Het wisselen van directeur wil hierin vaak erg helpen. Niet omdat de vertrekkend directeur niet goed genoeg is, maar omdat iedere directeur een organisatie maar een beperkt aantal graden van koers kan laten veranderen.

Aan de nieuwe directeur is dan de uitdaging om het goede voorbeeld te geven: door mensen die initiatief tonen, onafhankelijk van niveau of statuur, in het openbaar te prijzen, door te vertellen over zelf gemaakte fouten en de daaruit geleerde lessen, en door successen te koppelen aan de gestelde veranderdoelen.

Natuurlijk is het ook van groot belang om medewerkers met de juiste mentaliteit in dienst te nemen. Maar dat neemt niet weg dat binnen iedere organisatie mensen werkzaam zijn die niet kunnen en/ of niet willen veranderen en die een zwaar stempel drukken op de verandercapaciteit van de organisatie. Vaak zijn dat mensen die al een eeuwigheid in dienst zijn en van wie afscheid nemen erg duur is.

Toch adviseren wij het afvloeien van de ergste dwarsliggers in overweging te nemen. Zij zijn namelijk desastreus voor het moraal van de rest van het team. En een goede arbeidsrecht advocaat verdient zijn fee voor de organisatie zo terug. Ervaring leert dat als er een voorbeeld gesteld wordt, andere dwarsliggers ineens heel ander gedrag gaan vertonen.