De Net Promotor Score – werkelijk de heilige graal?

De Net Promotor Score

De manier waarop bedrijven klantloyaliteit meten is flink veranderd sinds de publicatie van het artikel One Number You Need to Grow in de Harvard Business Review in 2003. Daarin introduceerde Frederick F. Reichheld van Bain & Company de Net Promotor Score (NPS); een meetinstrument dat veel organisaties tot op de dag van vandaag zien als de heilige graal in het meten van loyaliteit onder hun belangrijkste relaties. In de praktijk van de Barn krijgen we veel verzoeken van opdrachtgevers om in de stakeholderonderzoeken die we voor ze uitvoeren ook de NPS-vraag op te nemen. De resultaten op deze vraag wijken alleen regelmatig af van de uitkomsten op andere onderzoeksvragen. Dat maakt dat we in deze Barn Find de validiteit van de NPS onderzoeken op basis van argumenten voor en tegen het gebruik van dit populaire meetinstrument. We sluiten af met een advies.

KLANTLOYALITEIT
Organisaties die producten of diensten verkopen zijn er in de meeste gevallen op gericht hun omzet en winst te vergroten. Beursgenoteerde organisaties worden hier vaak toe gedwongen door hun aandeelhouders, terwijl organisaties in private handen vaak gedreven zijn door de positieve effecten van een groter marktaandeel. Voor beiden geldt dat groei leidt tot schaalvoordelen en daarmee grotere marges, en dat de resulterende omzet en winst aangewend kunnen worden voor innovatie. Dit leidt weer tot een groter marktaandeel, nog grotere schaalvoordelen, sterkere marktpositie, enzovoorts, enzovoorts. Om als organisatie je bestaansrecht te behouden en groei te realiseren zijn klanten nodig. En het liefst hele loyale klanten, die trouw blijven aan je product of dienst, en deze zelfs promoten bij anderen in hun omgeving.

De definitie die Reichheld gebruikt voor loyaliteit is ‘de bereidheid van iemand – een klant, een medewerker, een vriend – om een investering of een persoonlijk offer te maken om een relatie te versterken’. Een loyale klantenbasis betekent dat een organisatie rekening kan houden met een redelijk stabiele omzet, en dus investeringsrisico’s kan opvangen en minimaliseren. En teneinde voorspellingen hierover te doen – wij mensen zijn immers dol op alles dat in de buurt van een kristallen bol komt – wordt de klantloyaliteit middels onderzoek gemeten.

Vóór 2003 kenden we alleen traditionele methodes om loyaliteit te meten; denk bijvoorbeeld aan de ‘retention rate’ of uitgebreide klantonderzoeken. Retention rate is de mate waarin klanten terugkomen voor een herhaaltransactie. Maar kijken naar de retention rate geeft geen indicatie van mogelijke groei. Daarnaast werd klantonderzoek vaak misbruikt. Zo beloofden klanten van een autodealer een hele positieve review te geven… als ze nog €500 extra korting kregen op de auto die ze voor ogen hadden. Een andere valkuil was de toepasbaarheid van de onderzoeksresultaten in de praktijk. De analyses van onderzoeken berustten vaak op ingewikkelde algoritmes. Niet alleen duurden de analyses hierdoor vaak erg lang, waardoor conclusies outdated waren, ook waren ze voor mensen op de werkvloer moeilijk te interpreteren, laat staan dat ze een goede basis vormden voor het formuleren van verbeteracties. Tegenwoordig gebruiken we de NPS, vanwege de eenvoudige manier om klantloyaliteit van een onderneming te meten, en de gemakkelijk manier om deze te interpreteren.

HOE WERKT DE NPS PRECIES?
Als je zelf niet in marketing werkzaam bent of lid bent van het managementteam van een organisatie is de kans groot dat je de term weleens gehoord hebt, maar dat je niet weet hoe de NPS werkt en wat het precies meet. Hoe werkt het instrument? Om de NPS te meten, stel je je klanten de vraag: ‘In hoeverre raad je het product/ de dienstverlening van onze organisatie aan bij bekenden, zoals familie, vrienden en/ of kennissen?’. Respondenten kunnen reageren op een schaal van 0 tot 10. De respondenten die een 0 tot en met 6 geven, worden Criticasters genoemd. De respondenten die een 7 of 8 geven, heten Passief Tevreden, en geef je een 9 of 10 dan ben je een Promotor. De NPS bereken je door het percentage Criticasters af te trekken van het percentage Promotors. Ligt je NPS tussen de -100% en 0%, dan is er werk aan de winkel, ligt deze boven de 0% dan is dat goed, en boven de 50% dan is dat enorm goed.

NPS

VERDEELDE MENINGEN
Argumenten voor het gebruik van de NPS:

Kort en bondig – In tegenstelling tot veel traditionele vragenlijsten voor het meten van klanttevredenheid en loyaliteit is de NPS kort en bondig. Het is slechts één stelling waardoor de kans dat respondenten afhaken relatief klein is en de analyse tijd is verwaarloosbaar. Ook is het fijn dat de antwoorden ondubbelzinnig zijn, waar ze in traditionele vragenlijsten elkaar nogal eens tegen willen spreken.

Persoonlijk offer – Door een organisatie bij anderen aan te raden, verbindt iemand zijn of haar eigen reputatie aan die van de organisatie. Dit is een ‘persoonlijk offer’ te noemen. Als je op aanraden van een vriend een verblijf in een bepaald hotel boekt, en je hebt een slechte ervaring, dan zet je vraagtekens bij de smaak of het beoordelingsvermogen van de betreffende vriend. Maar lukt het die vriend om je het verblijf te laten boeken en je hebt wel een goede ervaring, dan scheelt dat het hotel marketingkosten. En ben je héél tevreden, dan raad jij het hotel op jouw beurt weer bij anderen aan. De kracht van de NPS is dat het deze bereidheid tot aanraden heel zuiver meet.

Hoog contrast – De NPS is behoorlijk ‘contrasterend’; middelmatigheid wordt afgestraft en alleen negens en tienen helpen een organisatie aan een hoge NPS. Je ziet daardoor in één oogopslag welk deel van je klanten ambassadeur van je organisatie is. in de praktijk is het voordeel dat de score niet rond het midden schommelt zoals vaak bij klanttevredenheidsonderzoek. Het kan echt variëren van meting tot meting en brengt daardoor organisaties en mensen daadwerkelijk in beweging.

Benchmark – De NPS is een uitermate geschikt meetinstrument voor vergelijk tussen organisaties in dezelfde branche. Een vergelijk van de NPS van KLM-Air France en die van Transavia is daarom bijvoorbeeld een goede indicator voor de ontwikkeling van het marktaandeel.

Maar er zijn ook argumenten tegen het gebruik van de NPS:

Kort door de bocht – Om bij het laatste voordeel meteen te beginnen: wanneer een meerderheid de stelling beoordeelt met een 7 of 8 dan is de groep Passief Tevreden erg groot. Het betekent wel dat de NPS laag is omdat de NPS naar de extremen kijkt. Dit maakt slechts de NPS als meetinstrument wel erg kort door de bocht. Daarbij komt dat klanten die een acht geven het product of de dienst misschien ook wel bij anderen in hun omgeving aanraden.

Niet geschikt voor elk product en iedere dienst – In bepaalde gevallen is de NPS minder geschikt, simpelweg omdat mensen over bepaalde producten, zeg een verwarmingsketel, niet uitgesproken positief zijn. Hij doet het of hij doet het niet. En zelfs als hij het doet, geven mensen een verwarmingsketel niet meer dan een zeven. Frederick F. Reichheld zelf waarschuwde al voor verschillen in sector, maar in praktijk zien we dat de NPS overal ingezet wordt.

Geen bewijs hogere winstgevendheid – En commercieel gezien niet onbelangrijk: er is geen bewezen correlatie tussen een hoge NPS en winstgevendheid van organisaties. Anders gezegd: uit wetenschappelijk onderzoek van onder andere Keiningham en Randall Brandt, blijkt dat algemene tevredenheid over een product of dienst, of de verwachting een product of dienst opnieuw te kopen geen voorspeller is voor daadwerkelijk gedrag.

Cultuurverschillen – En dan is er ook nog het culturele aspect: waar men in het uitgesproken Amerika eerder geneigd is een product of dienst met een erg hoog of laag cijfer te beoordelen, zijn we in het van oorsprong Calvinistische Nederland niet gauw bereid meer dan een 7 uit te delen. Dat is ook de reden waarom de Barn in andere onderzoeksvragen werkt met de ‘Likert 5-punts antwoordschaal’ van ‘Helemaal mee eens’ tot ‘Helemaal mee oneens’. De uitkomsten worden omgerekend naar rapportcijfers van 0 tot 10. Door mensen met hun gevoel te laten antwoorden, zijn ze veel eerder geneigd (onbewust) de volledige schaal te gebruiken en krijg je veel zuivere rapportcijfers.

TERUG NAAR DE PRAKTIJK
In de praktijk zien we dat onze klanten vaak te maken hebben met een lage NPS, maar een grote groep Passief Tevreden respondenten. Dat betekent dus een grote groep die het product of de dienst beoordelen met een 7 of een 8. Naar Nederlandse begrippen een goede beoordeling. Natuurlijk geeft de verhouding van Criticasters, Passief Tevreden en Promotors een eerste beeld. Maar het levert ook meteen vervolgvragen op, zoals ‘Waarom is een grote groep van onze klanten passief tevreden?’ en ‘Wat kunnen we eraan doen om onze klanten wél zover te krijgen dat ze Promotor worden?’. Niet alleen geeft het stellen van deze vraag inzicht in het brede spectrum aan criteria dat voor klanten van belang is (in de vorm van hun antwoorden), het feit dat je deze interesse toont, geeft de boodschap af dat je je relatie wilt verdiepen.

SYNTHESE
De meeste organisaties, onafhankelijk van sector of doelstelling, proberen een trouwe almaar groeiende basis van enthousiastelingen te creëren die elke keer weer en steeds vaker tot een ‘transactie’ overgaan. Of dit nu een (herhaal-)bezoek van een museum, theater of website betreft of het daadwerkelijk kopen van een product of een dienst. Met een loyale fanclub neemt de kans toe dat er transacties plaatsvinden.

Maar alleen een NPS is onvoldoende om te beoordelen of je het als organisatie goed doet, laat staan om een voorspelling te doen over groei van het aantal ‘transacties’. De Barn adviseert daarom:

  1. Combineer de NPS altijd met verdiepingsvragen. Denk bijvoorbeeld aan het stellen van de vraag ‘Wát kunnen we doen om u over te halen nog een keer ons product af te nemen/ gebruik te maken van onze dienst?’ Door een dergelijke vraag open te stellen, krijg je veel waardevolle informatie en word je op zaken gewezen waarvan je niet wist dat deze door je klanten als belangrijk worden gezien.
  1. Houd het simpel. Blijf weg bij ingewikkelde algoritmes en analyses om onderzoeken te analyseren. Dit kost niet alleen veel tijd, het zorgt er in veel gevallen ook voor dat de resultaten moeilijk te vertalen zijn naar concrete verbeteracties. Vraag respondenten simpelweg naar hun ervaring en perceptie.
  1. Kijk óók naar het aantal respondenten dat een bepaald cijfer geeft. Als blijkt dat al je respondenten jouw organisatie met een 7 of 8 waarderen, dan heb je een lage NPS, maar wel iets om blij mee te zijn. Je kwaliteitsniveau is stabiel en ruim voldoende. Uiteraard is er altijd ruimte voor verbetering, ga daarom de dialoog met je klanten aan.
  1. Bedenk goed waarin je wilt investeren. Natuurlijk kun je er alles aan gaan doen om je klantbeoordeling op te trekken naar een 10 of je klantenbasis voor de volle 100% uit promotors te laten bestaan. Los van de vraag of het mogelijk is, vraag jezelf af of het de investering waard is. Misschien wil je investeringsgeld liever aanwenden om nieuwe klanten te vinden. Of misschien kun je het geld beter besparen, omdat in jouw specifieke sector of geografische locatie mensen überhaupt nooit zo enthousiast raken dat ze een promotor worden.

Wil je weten hoe je de loyaliteit van jouw klanten, medewerkers of partners kunt verbeteren? Bel ons. We komen graag langs voor een kennismaking en vertellen u vrijblijvend over de trends die wij in de markt zien. Een uitgelezen kans om uw organisatie naar een hoger niveau te tillen.

Meer-Barn-Finds