Sector insight

De-Barn-Sector-Insight-Advocatuur

Advocatuur doorbreekt traditionele bedrijfsvoering

Bij steeds meer advocatenkantoren realiseert men zich dat het traditionele bedrijfsmodel niet langer houdbaar is vanwege enerzijds de digitalisering die in razend tempo de economie en samenleving verandert, en anderzijds een andere mentaliteit die bij de nieuwe generatie advocaten heerst. Door de hoeveelheid voor iedereen online beschikbare juridische kennis is de advocatuur genoodzaakt te innoveren binnen haar huidige vorm van dienstverlening, om klanten te behouden en nieuwe klanten aan te trekken. Daarnaast verwacht de jonge werkende generatie meer betrokken te worden bij de bedrijfsvoering en meer ruimte voor een goede werk-privé balans.

Veel kantoren willen daarom hun traditionele bedrijfsvoering doorbreken. Ze ambiëren een organisatie waarbinnen meer ruimte is voor managementzaken, medewerkers vaker betrokken worden bij de bedrijfsvoering en kwaliteit van dienstverlening, innovatief werken centraal staat, en meer aandacht is voor het welzijn van medewerkers.

Parallel hieraan erkennen verschillende partners dat ze door hun eigen traditionele opleiding een gebrek hebben aan management skills en deze, samen met een gevoeligheid voor de menselijke kant, verder moeten ontwikkelen. Zeker als ze hun organisatie willen laten groeien en jongere generaties medewerkers willen behouden en aantrekken.

Een medewerkersonderzoek biedt dan uitkomst. Medewerkers laten meedenken over de bedrijfsvoering, oftewel sociale innovatie, wordt dan ook steeds vaker omarmd binnen de advocatuur, en minder vaak afgeserveerd als ‘bron van te softe, niet op harde feiten gebaseerde bedrijfsinformatie’. De effecten zijn namelijk zichtbaar positief en men raakt steeds meer overtuigd van het nut. Want medewerkers voelen zich niet alleen meer gewaardeerd als er naar hun mening wordt gevraagd – wat een positief effect heeft op hun betrokkenheid en daarmee samenhangende loyaliteit en productiviteit -, ze hebben vaak ook echt goede ideeën om de organisatie nog slimmer te laten werken, waardoor een kantoor werkelijk succesvoller wordt.

Verschillende kantoren binnen de sector introduceerden daarom dit jaar voor het eerst een medewerkersonderzoek. Een uitdagende stap, simpelweg omdat men in praktijk conventionele maatstaven gewend is, zoals een focus op hoge omzet en billable hours, en er normaliter nauwelijks tijd voor sociale innovatie is. Feit is en blijft dat partners veelal opgevoed zijn bij traditionele kantoren. Ook al zijn partners vooruitstrevend en willen ze graag de hiërarchische cultuur doorbreken, men vervalt snel in oude, bekende patronen. Toch krijgt het medewerkersonderzoek meer voet aan de grond binnen de advocatuur en biedt het partners de juiste handvatten, en maakt het lastig bespreekbare onderwerpen bespreekbaar.

Trends binnen de advocatuur

De Barn signaleert enkele belangrijke bedrijfskundige trends die in medewerkersonderzoeken in de advocatuur naar voren komen. De rode draad laat zich als volgt samenvatten:

Veel kennis aanwezig versus gebrek aan innovatie
Organisaties in de sector hebben veel kennis en ervaring is huis. Dit maakt dat ze hun klanten een hoge kwaliteit van dienstverlening kunnen bieden. Onder partners en advocaten leeft dan ook de perceptie dat klanten erg tevreden zijn over de kwaliteit van dienstverlening. Echter, op operationeel niveau blijkt dat klanten te weinig op een structurele wijze benaderd worden voor evaluaties, waardoor de werkelijke tevredenheid over de kwaliteit van dienstverlening niet goed inzichtelijk is en deze niet direct verbeterd kan worden waar nodig. Aansluitend hierop zijn weinig kantoren structureel bezig met het vernieuwen van hun vorm van dienstverlening. Uit onderzoek blijkt dat er meer ruimte zou moeten komen voor innovatie om het onderscheidende vermogen van kantoren te versterken in de markt.

Intrinsieke motivatie versus disbalans werk-privé
Medewerkers binnen de advocatuur zijn over het algemeen trots op het kantoor waarvoor ze werken. Dit thema scoort buitengewoon goed ten opzichte van andere sectoren in Nederland. Over de hele linie blijkt men enthousiast over het werk en ervaart men relatief veel uitdaging, wat een belangrijk ingrediënt is voor medewerkerstevredenheid en -loyaliteit binnen organisaties. De opleidings- en trainingsmogelijkheden dragen hier ook in positieve zin aan bij. Daarnaast zijn partners en advocaten doorgaans zeer ambitieus en intrinsiek gemotiveerd, ze werken graag hard om een super goed resultaat neer te zetten. Dit draagt bij aan een hoge kwaliteit van dienstverlening.

Tegelijkertijd geven zowel partners als advocaten aan op zoek te zijn naar een betere balans tussen werk en privé in hun leven. Maar als het gaat om deze balans is daar nog veel in te verbeteren; er wordt wel geroepen dat partners het van belang vinden, maar de werkelijkheid wijst uit dat het een gevoelig onderwerp is op de werkvloer. Oude gewoontes blijven vaak leidend, namelijk standaard lange dagen maken. De praktijk laat zien dat de rechtstreekse relatie tussen de financiële resultaten van kantoren en de billable hours er toe leidt dat er weinig of niets verandert. De advocatuur is een van de laatste sectoren waar een groot deel van de omzet nog door ‘uurtje factuurtje’ wordt gerealiseerd. Om een betere werk-privé balans te creëren zou het businessmodel daarom ingrijpend veranderd moeten worden.

Sterke teams versus eilandvorming
Partners en advocaten geven vrijwel unaniem aan dat teams op zichzelf goed functioneren. Binnen teams is men doorgaans zeer collegiaal, wordt er goed samengewerkt en is er sprake van een sterk eenheidsgevoel. Ook zijn advocaten over het algemeen tevreden over hun leidinggevende en krijgen ze voldoende feedback om hun werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Echter, als het gaat om leiderschap en het management binnen gehele organisatie, dan geven advocaten aan dat partners zich vooral focussen op hun eigen ‘winkel’. Dit werkt op verschillende manieren door binnen de organisatie en leidt onder andere tot eilandvorming en verminderde sectie-overschrijdende kruisbestuiving. Daarnaast heeft de top vaak niet genoeg tijd voor management-zaken en wordt er doorgaans weinig gecommuniceerd over toekomstplannen, gestelde doelen en de daarbij behorende strategie. Hierdoor ontbreekt vaak een sectie-overstijgend ‘wij-gevoel’, omdat het totaalplaatje niet altijd goed zichtbaar is. Terwijl dit zo belangrijk is voor de effectiviteit van medewerkers en kwaliteit van de dienstverlening. Zowel advocaten als stafmedewerkers geven aan dat ze productiever zouden kunnen zijn als deze onderwerpen meer aandacht krijgen.

Verbindende cultuur versus kloof advocaten en staf
Men waardeert doorgaans de uiteenlopende sociale activiteiten die binnen veel kantoren met regelmaat georganiseerd worden. Deze activiteiten werken verbindend en creëren een goede sfeer en sterke collegialiteit binnen kantoren. Stafmedewerkers voelen zich echter regelmatig ondergewaardeerd, ondanks het feit dat partners de hiërarchische structuur binnen de advocatuur willen doorbreken en de organisatie platter en gelijkwaardiger willen maken. Dat er binnen enkele kantoren nog onderscheid wordt gemaakt tussen ‘fee-earners’ (partners en advocaten) en ‘fee-eaters’ (stafmedewerkers) draagt bij aan het gevoel van ongelijkwaardigheid. Partners en advocaten lijken zich soms nog onvoldoende bewust van het feit dat ze dankzij de ondersteunende en faciliterende rol van stafmedewerkers efficiënter kunnen werken en dus productiever zijn.

Best practices binnen de advocatuur

Als we naar de kracht van advocatenkantoren kijken, dan bestaat deze dus vooral uit het sterke ambitieniveau van de organisatie, het hoge kennisniveau en daarmee gepaarde hoge kwaliteit van dienstverlening. Er is doorgaans sprake van een enorme drive om een topresultaat bij de klant neer te zetten. Ook zien we binnen de sector de volgende best practices, die ervoor zorgen dat medewerkers binnen kantoren productief en loyaal zijn:

  • Medewerkers krijgen genoeg verantwoordelijkheid en de ruimte om vakinhoudelijke initiatieven te ontplooien. Daarnaast is er veel ruimte voor opleidingen en trainingen. Hierdoor ervaren medewerkers veel uitdaging in het werk en voelen ze zich gewaardeerd. Medewerkers kunnen zich hierdoor zowel op vakinhoudelijk als persoonlijk vlak goed ontwikkelen, wat belangrijk is voor de kwaliteit die ze in hun werk leveren.
  • De ruimte voor onderling persoonlijk contact en de regelmatig terugkerende personeelsactiviteiten die voor medewerkers georganiseerd worden, dragen enorm bij aan het versterken van een goede sfeer en collegialiteit binnen de organisaties. Dit heeft een positief effect op de tevredenheid, betrokkenheid, loyaliteit, en de prestaties van medewerkers.

Praktische adviezen voor de advocatuur

Aandachtspunten binnen de advocatuur vinden we vooral op het gebied van het onderscheidende vermogen in de markt, de werk-privé balans, leiderschap/ management, en de kloof tussen advocaten en stafmedewerkers. Hieronder geven we zes verbetersuggesties om deze thema’s aan te pakken:

  1. Door het verdienmodel te herzien en indien mogelijk aan te passen van ‘uurtje-factuurtje’ naar bijvoorbeeld meer gestandaardiseerde concepten, abonnementen en pakketprijzen kunnen kantoren efficiënter werken. Hierdoor kan de productiviteit stijgen en de werkdrukbeleving verbeteren, terwijl het rendement verder toeneemt.
  2. Door cultuurwaarden vast te leggen en duidelijke afspraken te maken rondom het thema ‘werk-privé balans’, partners op dit vlak voorbeeldgedrag te laten geven, en elkaar te leren aanspreken op afwijkend gedrag, komt er meer ruimte en acceptatie op dit gebied.
  3. Know-how-bijeenkomsten, bijvoorbeeld tijdens de lunch, en het aanstellen van een chief innovation manager creëren ruimte voor kennisdeling en innovatie en helpen de marktpositie te versterken.
  4. Het structureel communiceren over de toekomstvisie, bijbehorende strategie en prestaties van de organisatie draagt bij aan het creëren van eenheid binnen kantoren en de doelgerichtheid van medewerkers. Het grotere plaatje wordt hierdoor voor iedereen zichtbaar, zodat men goed begrijpt wat zijn aandeel is binnen het grotere geheel. Dit is belangrijk voor het wij-gevoel en de effectiviteit van de organisatie.
  5. Door stafmedewerkers meer te betrekken bij de rest van de organisatie, het persoonlijk contact te versterken (niet alleen tijdens personeelsactiviteiten, maar ook door complimenten te geven en langs te lopen in plaats van mailen), zal de onderlinge gelijkwaardigheid groeien, wat een positief effect heeft op de interne klantgerichtheid en de productiviteit van stafmedewerkers binnen kantoren.
  6. Medewerkers en klanten structureel op anonieme wijze om feedback vragen helpt partners inzicht te krijgen in hun huidige (people) management skills en de kwaliteit en duurzaamheid van de bedrijfsvoering en dienstverlening binnen hun kantoren. Met de verkregen input kunnen bedrijfskundige zaken continu aangescherpt en verbeterd worden, waardoor kantoren nog succesvoller worden. Medewerkerstevredenheid- en klanttevredenheidscores kunnen tevens voor (arbeids)marketingdoeleinden gebruikt worden, wat bijdraagt aan een duurzame binding van medewerkers en klanten aan advocatenkantoren.

Meer-Barn-Finds